企业管理者的瓶颈----“三无”的困惑
从上向下看---无能：管理者总觉得班组长能力不足，不能起到承上的作用！
从下向上看---无奈：员工总认为班组长经验不足， 起不到启下的作用！
自己看自己---无辜：班组长总是抱怨上面资源不足，下面员工不好带（80后、90后）
班组长的现状----“4M”班长
忙乱----做事没有计划
盲目----做事没有目标
茫然----做事没有方向
莽夫----做事得过且过
班组长的的困惑---“三力”管理的困惑
如何管理好工作：提升----执行力：
目标管理 绩效管理 有效授权 有效沟通
如何管理好自己：提升----影响力：
角色定位 心态管理 职业素养 时间管理
如何管理好下属：提升----领导力：
员工管理 员工培育 员工教导 团队建设

让一线管理者认识到自己在企业管理中的重要作用和地位及使命, 知道在工作中的角色误区；
学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效的防范、控制与解决问题；
使一线管理者系统掌握时间管理的技巧，做事能分清轻重缓急，有效完成工作任务；
使一线管理者系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；
帮助一线管理者掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；
使一线管理者掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使部门团队更具有战斗力；
帮助一线管理者系统掌握辅助上司，带领部属的有效方法，发挥一线管理者承上启
下的功效。

12 H

第一部分
角色认知----兵头篇
1.班组管理的概念
 班组长的地位和使命
 班组长的具体职责
 班组长的素质要求
 从员工到班组长管理角色的转变
 从技术型人才到管理型人才
 案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知
2.角色转换
 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。
 班组长的三种心态：改变？&适应？& 走人？
案例破冰：黄班长心态困惑？
 你的目标定位是什么？
 员工到班组长------角色转变的困难
 班组长角色定位
 班组长角色转变
 班组长角色分析
 班组长责任
 做性格测试问卷
案例研讨：性格分析你适合做什么角色？
案例分析：小李的工伤你站谁的立场？
 班组长职权分解
 评估自己的弱点
 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道
 五大角色错位
案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？
 做十大管理能力问卷测试
实作与分析
3.工作计划与知识结构  加速学习：富有成效地学习，加速转变过程
班组长的培训内容
班组长的知识结构
班组长的技能结构
案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？
有效授权技巧
授权的概念
通过授权给班组长松绑
班组长不授权的理由
可以和不可以授权的工作有那些
 有效授权的四步骤
第一剑的总结及成果输出：通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，承前启后，承点启面”的三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。
输出：班组长的日周月工作计划表
班组长一日工作顺利表。
剑法二：造物先造人
第二部分
工作教导----教头篇  班组长教导能力的重要作用
 班组长教导的正确理念
 “教”与“导”的正确理解
 班组长常犯的错误教导方法
 新老员工不同的教导方法
 工作教导四阶段法
角色演练:正确教导示范与模拟
 JI教导效果评估
 教导中的激励鼓励技巧
 班组多技能工训练的特点与条件
 班组多技能工训练的步骤
 问题研讨:员工为何不愿意做多能工
案例讨论：教导的情境模拟
案例分析：工作分解表的制作
第二剑的总结及成果输出：下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做的教导成愿意做，这也是丰田TPS的基础，也是中国企业走向精益的基础。
成果输出：训练预定表------识别问题员工
工作分解表------展现工作要点及细节
训练效果评估表-----评做教头工作教导的标准化及有效性
剑法三：沟通从心开始
第三部分
人际关系与用心的沟通----心头篇
沟通篇----有效沟通,高效协调  沟通定义的5W1H原则
 沟通的编码的五个技巧
 从看电影学习沟通的编码技巧
 沟通信息的三大特点
 沟通声音的编码技巧
 沟通文字的编码技巧
 沟通中肢体语言的编码和解码
 沟通中漏斗效应
 案例分析:三星的沟通漏斗效应
 沟通编的四大评价标准
 沟通的角色扮演
 沟通中的正能量与负能量
 案例分析:教徒的沟通
 沟通中的EQ分析与测试
 四型人格的沟通技巧
 沟通的三种心态分析
 案例分析:刘班组长沟通策略
 如何与下属沟通
 1,批评下属的三明治原则
 案例分析与角色扮演
 2,赞赏下属的4大法宝
 3, 在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动
 4,与下属不同情境中的沟通要领
 5,与下属有异议的沟通技巧
 6,与下属布达任务的非常5+1原则
 如何与部门沟通
 1, 部门 沟通中在技术方面的障碍剖析
 2. 部门沟通精彩六步走
 3. 部门沟通中的有效聆听技巧
 4. 部门沟通中的洞察心态技巧
 5. 部门 沟通中清晰表达五部曲
 6. 部门沟通中真诚反馈技巧
 7. 部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分
 8. 启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通
 案例分析：
 如何与上级沟通
 1,与上级沟通的五项准备
 2,与上级沟通的四个要领
 3,赢得上级信赖5个沟通技巧
 4,向上级进谏要谨记5个方面
 5,对上级说“不”的5种情况
 6,挽救与上级矛盾的5大原则
人际篇----如何激励下属  员工缺乏干劲的原因
激励员工士气的原则
激励员工应做好的几件事情
激励员工的几种方式
正确运用“正激励”与“负激励”
班组长激励员工的注意事项
班组长的自我激励技巧
角色演练:现场的激励模式
案例讨论：数字的故事
案例分享：红烧肉的故事---激励的精明及高明？
班组员工提案改善三步法
合理化建议与提案的区别
激活班组员工提案的方法
问题研讨:提案箱为什么成了摆设
多产提案的方法和步骤
案例分析:“员工提案表”范本解析
人际篇----带好下属,留住下属
班组长带好员工的艺术
班组长管理员工的原则
当好教练式的班组长
班组问题员工管理法则
案例分析:不合作的“刺儿头”
案例分析:吊儿郎当的“老油条”
做好新进人员的管理
新员工流动原因及防范
案例分析:新员工辅导员制度解析
老员工流动原因及防范
任用好职业倦怠的“老员工”
案例:留住新人的技巧
案例:规避员工离职方法与技巧
1、如何看待你的下属---员工状态诊断
2、如何对80/90员工进行培养与辅导
——能力与业绩改善的辅导技巧
——行为与习惯改善的辅导技巧
——职业规划与发展的辅导技巧
——化解80后员工成长烦恼与困惑
3、如何对80/90员工进行沟通与激励
——与80/90员工沟通对话的六大障碍
——同80/90员工沟通对话的五种技巧
——激发80/90后员工潜力的十种方法
——让80/90后员工主动认知问题的技巧与方法
人际篇----做好下属,辅助上司  
与上司处理好关系的原则
如何获得上司的好感
向上司提意见的诀窍
冷静应对上司的批评
向上司汇报工作正确的方式
角色演练:班组长正确的工作呈报
从“汇报”到“回报”
从“制造问题”到“解决问题”
如何处理与上司的矛盾
问题研讨:如何对上司说“不”？
做好下属应该注意的戒律
第三剑的总结及输出：大多数班组长都是从基层提起来的，受教育背景及工作视野的限制，很多班组长经验都很丰富，但是往往因为上述原因导致“茶壶里煮饺子，有货倒不出”，这也是班组长七大能力中最薄弱的能力，沟通能力不足，最终让班组长在承上中如何向主管汇报沟通，如何向下去布达任务，部门中出现问题我们喜欢感情用事，喜好用事，面对冲突的时候不知所措。现场如战场，问题点最多的就在现场，而现场问题大多数都来自于沟通的问题-------沟通从心开始！
成果输出：批评下属的三明治原则
赞赏下属的433原则
激励下属的三大法宝
处理部门冲突的五个步骤
与主管相处的“非常6+1”
剑法4----要团队不要团伙
第四部分
班组团队实操-----领头篇
迷思一：出勤不出工，出工不出力，出力不出活，出活不出利
迷思二：如何变压力为动力，变动力为生产力
迷思三：一放就乱，一管就死
迷思四：过分迷信金钱的奖励作用，将金钱作为有效的激励手段
团队与群体的区别
有效团队的基本特点
高绩效团队原则
自我管理团队
团队的思维与个体的思维----孙悟空斗不过白骨精的根本原因？
团队的结构---从西游记来看团队的三角结构
团队发展的四个阶段----从《伤心故事》中说明班组长在问题解决团队中的症结团队的角色分析：从西游记来分析团队的八大角色。
小测试：团队中你扮演什么角色？
问题研讨：棒球队还是篮球队？
问题研讨：1+1 〉2？
问题研讨：从蚂蚁吃大象来看班组团队精神？ 案例分析：看电影来解决班组团队建设中的10大实质性问题：
1.如何树立成员的自尊？
2.如何快速建立威信？
3.如何治理棘手成员？
4.如何处理集体错误？
5.如何阻止下滑的认输心态？
6.如何激励成员的意志？
7.如何调动所有成员的斗志？
8.如何动员成员的集体态度？
9.如何找到提高业绩水平的关键点？
10.如何实现业绩的稳步提升？
第四剑的总结及输出：说起来，都是团队，做起来，都是别人不对？个人利益永远凌驾于团队利益之上，好不容易成立一个团队结果总是从“同甘共苦----同舟共济---同床异梦-----同归于尽”的结局。如何突破这种局面，我们通过大量的测试，视频及案例来分析与引导，让班组人员从团伙走向团队！
成果输出：团队性格测试表
团队工作表
团队角色分析表
团队运作流程表
剑法5----改变不了世界就改变自己
第五部分
工作改善-----出头篇 
工作改善篇---改善准备 ² JM的定义
为什么要改善
什么样的工作可以改善
JM实施的准备要点
工作改善四阶段法
工作改善篇---作业分解阶段 第一阶段：作业分解
1、 将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。
2、 所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目（细目指动作的片断）
工作改善篇--- 作业分析阶段 
第二阶段：作业分析
为什么要做这个细目？
做这个细目的目的是什么？
在什么地方做最好？
在什么时候做最好？
什么人去做最好？
用什么方法最好？
工作改善篇---创意对策阶段
第三阶段：创意对策
1、 以构想创造对策，达成下列目标
（1） 删除不必要的细目
（2） 合并可“同时、同地、同人”做的细目
（3） 重组细目的顺序
（4） 简化现行作业方式，使工作更省力与安全
工作改善篇---推动新方法
第四阶段：落实新方法
1、 呈报上司
2、 与部属沟通
3、 知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或送提案审查委员会通过），征得同意
4、 立即并确实执行新方法
5、 奖励对改善有世界功劳的部属。